Las “buenas prácticas” son un callejón sin salida: busquemos la innovación social desde lo local

Sep 16 •

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Palabras clave de la innovación social - Foto por Asier Gallastegui

Palabras clave de la innovación social – Foto por Asier Gallastegui

El nombre es lo de menos. Lo llaméis innovación social, modernización de los servicios públicos o como sea, Dublín, la ciudad anfitriona de la Universidad de Verano URBACT de 2013, fue un buen sitio para repensar el modo en que las ciudades pueden hacer un mejor uso de los recursos públicos. Especialmente ahora que las “garras” del anteriormente conocido como Tigre Celta han sido “cortadas” con consecuencias económicas y sociales dramáticas para su capital y el resto del país. Las ciudades de Irlanda pueden servir como ejemplos extremos, pero lo cierto es que por Europa la mayoría de los alcaldes están corriendo para quedarse quietos ante el requerimiento de hacer más con unos presupuestos más reducidos. En el reciente trabajo de URBACT sobre Innovación social describimos cómo las ciudades están respondiendo a este desafío, con una referencia particular a los jóvenes que habitan esas ciudades.

Este trabajo identificó una serie de características compartidas entre aquellas ciudades que están apostando por apoyar y estimular la innovación social. Entre ellas, la generación de ideas nuevas, las finanzas inteligentes, los nuevos modelos de implementación y la movilización de “sospechosos no habituales”. También enfatizamos la importancia del liderazgo y la necesidad de involucrar al personal de primera linea y a los beneficiarios en la concepción de cada nuevo servicio.

El artículo ponía énfasis en la importancia del pensamiento de diseño. También resaltaba la necesidad, para los ayuntamientos, de revisar los servicios según las necesidades y los recursos disponibles, ambos cambiantes. La necesidad de reevaluar y priorizar la demanda de servicios crece entre los políticos, siempre en la búsqueda de cómo salvar la creciente brecha existente entre esa demanda y los fondos disponibles. Por ejemplo, en el Reino Unido la gestión de la demanda ha sido el tema principal de una interesante investigación llevada a cabo por la Royal Society of Arts 2020 Public Services Hub.

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Para ayudar a desmitificar el concepto de innovación social era importante identificar en nuestro reportaje algunos ejemplos tangibles, tomados de ciudades europeas, de un trabajo efectivo en esa línea. Sin embargo, eso sólo es el punto de partida. La verdad es que no faltan buenas prácticas en las que fijarse, y sin embargo, ¿por qué no estamos todos siguiéndolas? ¿Por qué esas buenas prácticas no se están transfiriendo?

En un reciente post titulado Drop best practice, spread the process —”Dejad la buenas prácticas, difundid el proceso”— Christian Bason, miembro de MindLab en Dinamarca, concluía que “las buenas prácticas son un callejón sin salida”. Llegó a esta conclusión después de observar cómo los ejemplos de avances prácticos en el sector público eran sistemáticamente ignorados por los demás municipios daneses. Como él mismo lo expresaba:

“Así que aquí está el núcleo del problema: los administradores públicos y sus empleados no quieren adoptar ideas que los demás ya hayan usado. Prefieren tener las suyas propias.”

¿Qué hacemos, entonces? Bason piensa que sólo hay tres excepciones a la regla. La primera es cuando ya no hay dinero y la situación es desesperada: en un escenario de clara necesidad. La segunda es cuando son los políticos los que buscan el cambio. Y la tercera es cuando los empleados del sector público están totalmente sumergidos en un proceso de cambio que aumenta su demanda de —y su receptividad ante— casos de buenas prácticas. Partiendo de estas consideraciones, parece que la manera óptima de promover el intercambio de buenas prácticas sería:

- Retirar la financiación.
– Estimular la demanda política.
– Apoyar los procesos locales de innovación.

Sin embargo, mirando alrededor vemos que muchas ciudades europeas ya han experimentado recortes de fondos, a menudo combinados con un impulso de cambio desde la propia esfera política, azuzada por un electorado insatisfecho. Pero el apoyo a los procesos locales de innovación sigue siendo ad hoc. Una buena parte de la actividad municipal a corto plazo se centra, de forma contradictoria, en recortar las capacidades locales como respuesta a la crisis. Esto ha creado un clima de miedo e incertidumbre que inhibe la creatividad y la asunción de riesgos. Enfrentadas a problemas a largo plazo, las ciudades tienen que superar esto y centrarse en establecer estructuras y promover los comportamientos que estimulen la innovación social. Esto incluye la creación de oportunidades e incentivos, y la capacidad de identificar e intercambiar buenas prácticas.

Precisamente esta idea forma parte de la propia concepción del programa URBACT, especialmente con actividades como National Training Schemes (Programas de Formación Nacional) o la Universidad de Verano, con las que se buscaba “desarrollar capacidades” que pudieran ser aplicadas a nivel local. De este modo, URBACT facilita el intercambio de buenas prácticas y refuerza las competencias de diversos agentes urbanos en toda Europa. También está ayudando a forjar relaciones de confianza entre los actores clave de las ciudades a nivel transnacional y, a través de los mencionados seminarios, también nacional. Es por ello que, para los que participaron en la Universidad  de Verano de 2013 en Dublin, uno de los temas más presentes, de forma transversal, en todas las actividades fue la cuestión de cómo construir capacidad local para la innovación social.

Para más información sobre el tema, ver:
Stronger Together: Supporting Urban Youth Through Social Innovation (PDF)

Artículo de Eddy Adams, Experto del Programa URBACT. Artículo original disponible en inglés aquí.

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